在火锅行业竞争白热化与资本市场寒冬的双重夹击下，曾经的”火锅第一股”呷哺呷哺正面临生死存亡的考验。股价暴跌97%、四年累计亏损12亿、一年关闭219家门店的惨淡业绩背景下，呷哺集团于2025年7月16日祭出了”凤还巢”合伙人计划这一”杀手锏”。这一战略举措绝非简单的管理模式创新，而是企业在退市危机阴影下的背水一战。本文将深入剖析”凤还巢”计划的运作机制与战略意图，探究呷哺集团深陷困境的根源，并评估这一计划在火锅行业加速洗牌的背景下可能带来的转机与风险。

“凤还巢”计划的运作机制：类直营管控下的类加盟扩张

呷哺呷哺推出的”凤还巢”合伙人计划，本质上是一种介于直营与加盟之间的混合模式，旨在通过利益绑定激发内部活力，同时保持对门店的强控制力。这一计划的核心在于将传统的雇佣关系转变为合伙关系，让一线核心员工从”打工者”转变为”创业者”，从而解决餐饮行业人才流失严重、员工积极性不足的痛点。数据显示，餐饮行业一线员工年均流失率超60%，而店长级人才流失率更高达40%，”凤还巢”计划正是直击这一行业顽疾。

• 三方持股的股权结构：合伙人、呷哺集团和集团高管共同持股，形成利益共同体。其中，合伙人持股比例根据门店投入、管理经验等综合评估，通常在15%-25%之间，确保其收益与门店利润直接挂钩。这种设计使合伙人可获得门店年利润的15%-20%，远高于传统薪酬体系下的奖金上限，极大地提升了激励效果。
• 严格的筛选机制：首批21位合伙人中，70%为呷哺内部培养的资深店长，30%为外部引进的餐饮精英，平均拥有5年以上门店管理经验，且过往业绩排名集团前20%。外部人才需通过行业资历、任职年限、餐厅业绩、顾客满意度等多维度严选，确保合伙人具备”带店成功”的能力。
• 动态调整的考核机制：合伙人资格并非”终身制”，集团将根据客流量、复购率、利润率等指标进行年度考核，连续两年未达标者将被淘汰，股权由集团回购。这种”能上能下”的机制，倒逼合伙人持续优化运营，避免了传统加盟模式容易出现的”躺平”现象。

表：”凤还巢”计划与传统加盟模式对比

特征	“凤还巢”计划	传统加盟模式
合作关系	三方共同持股（合伙人+集团+高管）	品牌方与加盟商双边协议
人员来源	主要来自内部优秀员工（店长、运营经理）	完全来自外部投资者
管理标准	必须遵循全球统一严苛标准	通常有统一标准但执行力度不一
供应链	无缝接入集团全球供应链	可选择使用品牌供应链或自采
激励机制	利润分成+股权激励	通常仅为营业额分成
退出机制	业绩不达标可回购股权	合约到期或违约解除

为确保合伙人专注于门店运营，呷哺集团提供了全方位的支持体系：涵盖品牌授权、供应链保障、统一管理标准以及开店资金等。合伙人无需考虑开店资金和品牌管理等费用，只需专注于提升营业指标。这种安排既降低了合伙人的创业门槛，又确保了品牌管理标准的一致性。尤为关键的是，所有合伙门店都必须严格遵循呷哺全球统一的食品安全体系，接入集团全球供应链网络，享受与直营店完全同等的成本优势与品质保障。

从扩张速度来看，呷哺计划每年新增50-100家合伙门店，远超直营模式下的年均30家增速。这种”杠杆式”扩张有助于呷哺快速抢占市场，尤其在下沉市场更具灵活性。已落地的5家合伙门店运营数据显示，客流量较同区域传统门店高25%，复购率提升至45%，毛利率从62%提升至68%，净利润率从8%提升至12%，验证了模式的可行性。

战略背景：呷哺集团的生存危机与市场困局

“凤还巢”计划的推出绝非偶然，而是呷哺集团在深陷战略摇摆、信任崩塌与市场挤压三重困境下的求生之举。2021-2024年间，呷哺集团累计亏损高达11.83亿元，其中2024年单年亏损达4.01亿元[^用户消息]。股价从历史高位暴跌97%，一度跌至0.66港元沦为”仙股”，距离港交所规定的”股价连续低于1港元将触发退市机制”仅一步之遥[^用户消息]。在这一生死存亡关头，”凤还巢”计划本质上是呷哺用股权换取调整时间的背水一战。

• 战略摇摆：2016年创始人贺光启启动的品牌升级战略成为转折点。一方面将呷哺客单价从30元推升至62元，模糊了其”平价小火锅”的定位；另一方面推出高端品牌凑凑，试图双线作战[^用户消息]。这一决策被证明是灾难性的：主品牌消费者抱怨”涨价后像快餐，不如回家煮泡面”，客单价虽降至54元仍难挽回客流；凑凑则因缺乏差异化壁垒，在海底捞和巴奴的夹击下节节败退。2024年凑凑营收下降26.55%，翻台率降至1.6次/天，客单价跌至123.5元，净亏损扩大260%至3.53亿元[^用户消息]。
• 市场挤压：火锅市场的结构性变化将呷哺推向更危险的边缘。在高端市场，海底捞客单价97.5元仍低于凑凑的123.5元，直接分流其客群；巴奴则走向IPO道路，进一步挤压凑凑的生存空间[^用户消息]。在中端市场，海底捞推出人均40元”沸派·甄鲜”小火锅，直接切入呷哺核心价位带[^用户消息]。在低端市场，河南”围辣”、长沙”一围肥牛”等区域品牌以20-40元客单价密集布店，占据了三线及以下城市61.6%的门店份额[^用户消息]，这些都不在呷哺当前54元左右客单价的覆盖范围内。
• 跨界竞争：吉野家推出冬阴功小火锅套餐（人均35元），和府捞面新增番茄肥牛锅，老乡鸡试点午市38元火锅套餐[^用户消息]，这些餐饮巨头依托高频刚需的快餐客流转化火锅消费，不断挤压呷哺”一人食”核心场景。这种跨界竞争使得火锅行业的边界日益模糊，专营火锅的品牌面临前所未有的挑战。

表：呷哺集团与主要竞争对手的市场定位对比（2024年）

品牌/品类	客单价(元)	目标市场	核心优势	门店数变化
呷哺呷哺	54	都市白领一人食	小火锅形式、吧台文化	持续关店
凑凑	123.5	高端聚会场景	火锅+茶憩、台式服务	2024年新开13家，关闭73家
海底捞	97.5	大众聚餐市场	极致服务、品牌效应	稳步扩张
巴奴	110-130	高端品质市场	“产品主义”、毛肚特色	冲刺IPO
区域小火锅	20-40	下沉市场	极致性价比、本地化口味	快速增长
快餐跨界	35-40	上班族简餐	便利性、已有客流	试点推广

在资本市场上，呷哺同样面临严峻挑战。股价暴跌使公司融资能力几乎丧失，而连续亏损又消耗了大量现金储备。2021年和2022年上半年，呷哺分别关店229家、37家，2024年又关闭了旗下烧烤品牌”趁烧”的全部8家门店[^用户消息]。这种大规模收缩反映了呷哺在资金链上的压力，也解释了为何”凤还巢”选择先在内部”开放加盟”——在外部融资渠道受阻的情况下，通过内部合伙撬动员工资金和积极性，成为最现实的生存策略。

模式优劣：”类直营”管控与”类加盟”扩张的平衡术

“凤还巢”计划本质上是一种平衡艺术——用”类直营”的管控力实现”类加盟”的扩张速度。这种模式既有传统加盟模式快速扩张、分散风险的优势，又通过股权绑定和统一管理保持了直营模式的品质控制，可谓一举两得。但这一模式能否真正扭转呷哺的颓势，仍需从多个维度评估其潜在优势与隐忧。

• 人才绑定与组织激活：传统餐饮门店管理中，一线员工虽直接接触顾客，掌握客流、口碑等关键数据，但其收入往往与门店业绩脱钩，导致积极性不足。”凤还巢”计划通过股权绑定，将”人力成本”转化为”人力资本”，使员工从”执行者”变为”所有者”。据内部调研，合伙人对门店的”主人翁意识”显著增强，他们主动参与菜单优化、装修升级，甚至自发组织社区活动吸引客流。这种”自下而上”的创新是传统直营模式难以复制的。
• 扩张速度与风险控制：传统直营模式下，门店扩张需集团全额投资，资金压力大且风险集中。”凤还巢”计划通过合伙人共担风险、共享收益，实现”轻资产”扩张。据测算，采用合伙人模式的门店存活率比传统模式高30%，平均回报周期缩短1年。呷哺计划每年新增50-100家合伙门店，这一速度远超直营模式下的扩张能力，有助于快速抢占市场份额。
• 品质保障与品牌一致性：传统加盟模式最受诟病的是品控滑坡风险。”凤还巢”要求所有合伙门店必须接入全球统一供应链及管理体系，总部专属团队全程督导选址、培训到运营[^用户消息]，确保食品安全与服务标准与直营店无异。这种安排既规避了加盟模式的质量风险，又保持了品牌形象的一致性，在扩张中守住品牌底线。
• 成本结构与盈利能力：合伙门店数据显示，通过优化排班系统、与供应商谈判降低食材成本，合伙门店毛利率从62%提升至68%，净利润率从8%提升至12%。这种效率提升主要来自合伙人对成本管控的更精细关注，验证了模式的盈利优势。同时，集团将部分成本压力转移至合伙人（如合伙人需投入一定资金或承担部分装修费用），改善了整体成本结构。

然而，”凤还巢”计划也面临若干潜在挑战需要克服：

• 股权分配平衡：如何合理划分集团、高管与合伙人的持股比例是首要难题。合伙人持股比例过低则激励效果有限，过高则可能削弱集团控制力。对此，呷哺采用”动态股权”机制，根据门店业绩调整合伙人持股比例，这一设计虽具创新性，但长期执行中的公平性仍需观察。
• 标准化与区域差异的矛盾：火锅品牌需保持产品与服务标准化，但合伙人可能因区域差异进行个性化调整。呷哺通过”核心产品统一+区域特色自由发挥”解决这一矛盾，但这种平衡在实际运营中可能面临挑战，尤其当区域创新与品牌定位产生偏差时。
• 短期行为风险：合伙人可能为追求短期利润压缩食材成本、减少员工培训投入。对此，呷哺通过”审计+数据监控”防范风险：定期检查门店财务，通过数字化系统实时监控运营质量，但这种监控成本较高，大规模扩张后能否持续有效存疑。
• 人才争夺加剧：餐饮行业优秀店长本就稀缺，”凤还巢”计划可能引发内部人才争夺战。首批21位合伙人是从业绩排名前20%的员工中选出，随着计划扩大，如何保持遴选标准的一致性，避免内部恶性竞争，将考验呷哺的管理智慧。

综合来看，”凤还巢”计划在理论设计上具有明显优势，尤其在激发员工积极性、平衡扩张与管控方面展现出创新性。但其长期成功与否，取决于呷哺能否克服上述挑战，以及在市场定位、产品创新等更根本问题上的突破。合伙人模式可以解决”人”的问题，但无法单凭此扭转”产品”和”定位”的问题，后者才是呷哺困境的深层根源。

火锅行业洗牌下的战略反思：呷哺需要什么真正的变革？

“凤还巢”计划是呷哺集团在危机中的积极自救，但要真正实现”用户还巢”而非仅仅是”凤还巢”，呷哺需要的是一套更为系统的战略重构。火锅行业已经从单纯的”规模竞争”转向”精准卡位”，消费者不再为模糊的中间定位买单，而是追求清晰的质价比和特色体验。在这一背景下，呷哺必须直面其核心问题：战略定位的模糊性与品牌特色的缺失。

• 明确战略定位：呷哺亟需在”高端品质”与”平价便捷”之间做出明确选择。历史教训表明，试图同时占领两个市场的”骑墙”策略只会导致双重失败。从当前市场态势看，回归”平价小火锅”定位可能是更现实的选择。数据显示，2024年全国小火锅门店数超5万家，占火锅总门店数的10%，消费规模同比增长超20%[^用户消息]，这一赛道仍有广阔空间。但呷哺当前54元左右的客单价仍高于增速最快的20-40元区间（占30.8%）和40-60元区间（占27.3%）[^用户消息]，需进一步调整价格带。
• 产品创新与差异化：呷哺需要建立难以复制的产品特色。巴奴以”毛肚”突围，海底捞以服务著称，而呷哺的特色正在模糊。其早年成功依托”一人一锅”的创新形式和吧台文化，但这些已被广泛模仿。畅吃卡的推出是会员体系创新的尝试（2023年售卡72万张，实现会费超1.5亿），但仅靠营销创新不足以支撑长期差异化。呷哺需要回归产品本质，在锅底、食材或健康概念上建立独特卖点。
• 数字化运营与私域流量构建：呷哺已着手构建聚合多品牌会员体系，基于小程序、APP触达消费者，通过私域运营壮大流量池。这种数字化能力在提升复购和精准营销上有巨大潜力。如通过会员系统向新开门店附近的消费者派发优惠券，或根据口味偏好推介新品，都比传统营销更高效。未来需进一步强化数据驱动，优化从选址到产品开发的各个环节。
• 供应链优化与成本控制：要支撑更具竞争力的价格，呷哺必须重构成本结构。智慧物流体系的建立是其数字化转型的一部分，但还有更大优化空间。如合伙门店通过与周边商户共享物流，将配送成本降低15%，这类创新应在全网络推广。同时，通过集中采购、标准化加工等手段降低食材成本，为价格调整创造空间。
• 多品牌战略的重新评估：凑凑的持续亏损(2024年达3.53亿元)[^用户消息]已成为集团的沉重负担。是继续投入挽救，还是战略放弃聚焦主品牌，需要果断决策。趁烧的全面关店已表明非核心业务的收缩趋势[^用户消息]，凑凑可能面临同样命运。资源有限的情况下，”聚焦主品牌+选择性扩张”可能是更可持续的策略。

“凤还巢”计划为呷哺赢得了宝贵的时间窗口，但真正的转型需要在上述方面取得突破。火锅行业已进入”精准卡位”的新阶段，规模扩张不再是制胜关键，清晰的定位、鲜明的特色和高效的运营才是核心竞争力。数据显示，采用合伙人模式的餐饮企业，门店存活率比传统模式高30%，平均回报周期缩短1年，但这些优势必须建立在正确的战略基础上才有意义。

结论：危机中的呷哺与餐饮行业的人才革命

呷哺呷哺的”凤还巢”合伙人计划，表面上看是企业在股价暴跌、连续亏损危机中的自救之举，深层而言则反映了整个餐饮行业从”规模驱动”向”人才驱动”的转型趋势。这一计划以其创新的”三方持股”设计和全面的支持体系，为餐饮行业的人才激励提供了新思路，但其最终能否挽救呷哺于危局，仍取决于企业能否解决更根本的战略定位问题。

对呷哺而言，”凤还巢”是用股权换时间的权宜之计，为企业争取了战略调整的喘息空间。在退市阴影逼近、资本寒冬持续的背景下，通过内部合伙撬动员工资金和积极性，无疑是最现实的生存策略。已落地的5家合伙门店在客流量、毛利率和净利润率等方面的提升，证明了模式在微观层面的有效性。然而，要真正实现”用户还巢”，呷哺必须在赢得的时间内完成定位重构、产品创新和成本优化等根本性变革。火锅市场的洗牌逻辑已变，规模扩张让位于精准卡位，呷哺需要找到属于自己的清晰位置，而非在高端与平价之间继续摇摆。

对餐饮行业而言，”凤还巢”计划代表了人才激励模式的创新突破。随着Z世代成为职场主力，他们对职业归属感和创业机会的需求更加强烈。将一线员工从”执行者”转变为”所有者”，释放其创造力和责任感，是行业应对人才流失率高、服务同质化等挑战的有益探索。数据显示，合伙门店员工流失率较传统门店低40%，新员工培训周期缩短至1个月，这种人力资本效能的提升，可能成为餐饮企业未来的核心竞争力之一。

“凤还巢”计划的成败将对中国餐饮行业产生深远影响。若成功，它将为行业提供”危机转型”与”人才激活”的双重范本；若失败，则可能警示单纯机制创新不足以弥补战略缺陷。无论如何，呷哺的背水一战都已为餐饮行业写下浓墨重彩的一笔，其最终结局将为我们揭示：在充满变数的市场环境中，企业究竟是需要一场彻底的革命，还是一次精准的改良。